YARATICI ORGANİZASYONU YAPILANDIRMAK -1
Özgürlük ve Kontrol – Sapma ve Düzeltme
Şirketler içinde yaratıcılık, insan doğasındaki gizeme biraz da organizasyonel karmaşıklık getirecektir. Sonuçta talep hep özgürlük ve odaklanma arasındaki ince denge için olacaktır. Burada özgürlük fikir üretimi (olağandan sapma) için gerekli iken, odaklanma ise fikir geliştirme ve değerlendirme (doğruya doğru düzeltme) için lazımdır. Bu ikilinin kendi gereksinimleri ve kendi akıl kurguları vardır tabii ki. Şimdi bunları azıcık somutlaştıralım. Hangi yapısal faktörler sizce özgün fikirlerin, ürünlerin ya da süreçlerin formülasyonunu, oluşumunu ya da kullanımını kolaylaştırır? Hangi konuyu ele alırsanız alın, hangi bilim dalına uygularsanız uygulayın yapı dinamik değil statik, yaşamsal değil ancak olağan bir işlevden ibarettir. Zaman değişir. Yapı da zamanın fonksiyonu olduğundan yapı da değişir.
Bu bölümde yapılandırma ile ilgileneceğiz. Yapılandırmanın derinliklerine gireceğiz. Mesela iletişimin önemini vurgulayacağız ve yapımızın sinir sistemini kurmuş olacağız. Geminin mükemmel olması bir şeydir, ancak emniyetli sularda seyretmesi bir başka şeydir. Yani dış etkenleri de denetleyeceğiz. Bakacağız bakalım kıyı kıyı gidip emniyetli olmak mı hep iyi, yoksa gemimiz yeterince sağlam ise fırtınadan geçip malları daha önce limana getirmek mi?
Yaratıcı Bir Organizasyon Tasarımı
Yaratıcı bir organizasyon ile kastettiğimiz yapı, yenilikçi fikirlerin üretildiği, kullanıldığı, dolayısıyla da değişimlerin yaşandığı bir organizasyon tabii ki. Standart alanlarda ve disiplinlerde böyle değişikliklerin yapıldığını varsayıyoruz. Yoksa işi uzaya araç yollamak olan bir kurum zaten ister istemez yaratıcı olacaktır.
Stratejik Planlama
Bir çok arkadaşımda da gördüğüm biz yöneticilere has bir yanlışlığı daha başından yapıyoruz. Stratejik planlamayı daha işin başında ıskalıyoruz. Bu yaratıcılık dediğimiz şey büyük çoğunlukla mekaniktir. Tabii sanatsal işler ile uğraşanları katmayalım bu tanımlamaya. Bu kitaba daha ziyade doğrudan üretim ya da hizmet ile uğraşanların tahammül edebileceklerini düşündüğümden yapıyorum bu çıkarsamayı. Eğer bir şey mekanikse ve de sizde bir miktar yetenek varsa, bu sisteminizi de yapınızı da basitçe modellendirebilirsiniz demektir. Bu tamamen eski moda bir yaklaşım olur. İhtiyacınız olacak ikinci şey ise iyi tanımlanmış bir sonuç. Örneğin elinizde şu veya bu kapasitede bir tekstil atölyesi var, şu veya bu pazara, şu veya bu miktarda yeni bir ürün sunmak istiyorsunuz gibi. Peki bunun yerine nasıl bir planlama yapmalıyım? Bu da çok karmaşık değil. Firmanızın uzun vadeli kalitesinin ne olduğuna gerçekçi bir karar verin öncelikle. Nedir peki bunlar? Araştırma ve geliştirme yetenekleriniz, üretim kapasiteniz, üretim kaliteniz, pazar kapasite ve kaliteniz ve benzeri şeyler. Yani firmanızın doğasını iyice ortaya koyun.
Hedefler planların ayrılmaz birer parçasıdır. Bunun tam tersi de aynı ölçüde doğrudur. Planlar da hedeflerin ayrılmaz bir parçasıdır. Şimdi yaratacağımız denklemler işte bu ayrılmaz ikilinin eş zamanlı denklemleri. Hedefleri seçeceğiz ve değişik stratejiler ortaya çıkacak. Eğer analizler hedeflere ulaşılamayacağını gösteriyorsa bu sefer de stratejileri değiştireceğiz ve hedefler modifiye edilecekler.
Unutmayın yapabileceğiniz en büyük hata, bir strateji uygulamak yerine bir ileri zekalının dönüp size, ‘’Aman Amerika’yı yeniden keşfetmeyelim, Haydar A.Ş. ne yaptıysa aynısını uygulayalım’’ lafına kanmanızda yatacaktır. Bir zamanlar Eczacıbaşı Holding ne yaptıysa aynısını yapan bir holdingin, bugün iflas masasında toprağa verilmek üzere yatan bir mevta olduğunu hatırlatmak isterim size.
Liderlik
Liderlik firmalardaki yaratıcılık konusunda diğer tüm etkenlerden çok daha etkili bir unsurdur. Daha önce de belirttiğim üzere:
Yöneticilik, yönettiklerinizin hedeflerine varmalarını etkileyecek tatmine ulaşmada, mükemmeli elde etme disiplinidir.
Yani bunu başka türlü anlatırsak, liderlik bireylerin hedefleri ile kurumun hedefi arasındaki uyumu sağlamaktır diyebiliriz.
Burada bir miktar, yöneticilik ile liderlik kavramlarını ayıralım. Her yönetici, yaratıcı olsa dahi, lider olmayabilir. Hatta bırakın bu iki kavramın bir arada olmasını, bazen itici dahi olabilirler. Yani bir firma iyi yönetilebilir ancak iyi lideri olmayabilir. Gene gemi örneğimizi verelim. Bir limandan bir limana yükünü sağ salim götüren geminin kaptanı iyi bir yönetici, ancak diğer bütün gemilerden önce bu yükü getirerek fiyat pahalı iken yükün satılmasını sağlayan kaptan ise iyi liderdir. Bu ince ayrıma dikkat ederseniz, yöneticiliğin bazen liderliğin önünde bir engel olduğunu da rahatlıkla görebilirsiniz.
Peki ben size şimdi geminizi mutlaka tehlikeye atın mı diyorum? Hayır, kesinlikle hayır. Ben sadece geminizi mümkünse limana ilk getiren siz olun diyorum. Pastadan ilk dilimi kesip alan siz olun diyorum. Artıklara kanaat etmeyin diyorum.
Peki liderlik için bir sihirli formül var mı elimde? Hayır o formül maalesef yok. Birinize uyan bir başkanıza uymaz. Zaten liderlik büyük ihtimal ile son derece stresli ortamlarda lazım olacağı için, sizin bu sihirli formül ile uğraşacak vaktiniz de olmayacak o zaman. Liderlik içinizde varsa vardır. Yoksa çalışmak ile kazanılacak bir özellik değildir. Siz gene de konunuz ve çalışanlarınız üzerinde konsantre olarak ortamınızı modifiye etmeye çalışın. En azından başkaları liderlik yeteneğinizin kısıtlı olduğunu anlamamış olurlar. Şaka bir yana, belli noktalarda gelişmemiş liderlik altında bir firmanın yaratıcılık konusunda yapacakları zararsız olsa dahi aynı zamanda yararsızdır.
Organizasyonel Teori
Organizasyonel teori konusunda çalışanları hep etkileyip heyecanlandıran, hedeflerin başarılması sorunu üzerine kafa patlatmaktır. Öyle bir teori oluşturacağız ki kurumumuz hedeflerine pratik sapmalar hariç emin adımlar ile yürüsün. Daha fazla bilgi üretildikçe yaratıcı bir kurum tasarlama kapasitemiz de elbette arttı. Şimdi, bu kurumsal teoriden ve deneyim ile deneyler sonucu ortaya çıkmış yaratıcı bir organizasyon yapılandırma eylemlerinden çıkartabileceğimiz sonuçlara bir bakalım. İşin ilginç tarafı, akademik bir görüş ile pratik olguları birleştirebilecek en ilginç yapının bir üniversite olmasında. Teoriyi akademik çalışma ile yapacaksınız, ancak üniversiteler bilginin kemikleştiği en muhafazakar kuruluşlar. Aynı sıkıntı büyük çaplı kuruluşlar için de geçerli. Yaratıcılığa en çok gereksinim duyan kuruluşlar, en büyük araştırma ve geliştirme organizasyonlarını kuran kuruluşlar; kendi içlerinde gelişime en çok direnecek bürokrasi de bu kuruluşlarda.
Kritik Değişkenler
Unutmayın ki, kurumunuzun yapılandırması genellikle değişime hep engel olacak şekilde planlanır. Liderlik, eğer bir yaratıcı davranış arzulanıyor ise, belirli değişkenler üzerinde oynayabilecek şekilde yönlendirilmelidir. Bazı değişkenlerin yaratıcılık üzerinde hiçbir etkisi yok iken, bazı değişkenler son derece etkilidir. Bunların başında firmanın hedef yapısı gelir. Amacı dünü korumak olan bir yapının değişkenliğe müsaade etmesi kesinlikle beklenemez. O halde hedef yapımızda bir yenilikçilik dürtüsü mutlaka olmalıdır. Firma hedefleri oluşturma yönünde aktif olan katılımcıların dikkatlerinin odaklanması, personelin düşünceleri ve fikir yürütmeleri de diğer bir değişkendir. Lider bunları manipüle edebilmelidir. Büyük organizasyonlarda bu konu oldukça hassastır. Özel bir aksiyonunuz hiç beklenmedik özel bir reaksiyona neden olabilir. Şimdi bazı değişkenleri birer birer inceleyelim:
Katılımcıların Dikkatlerinin Odaklanması
Bunu ikiye ayırabiliriz. İlk olarak Başkanın rolünü inceleyelim. Eğer en tepedeki insan yeniliğe kilitlendi ise, ister istemez tüm katılımcılar ve çalışanlar bundan olumlu etkileneceklerdir. Bu durumda liderin yapacağı şey, ilk önce düşündüğü yenilikleri konuşarak ortaya dökmek ve ortamı ısıtmaktır. Yeniliğin önemi vurgulanmalı, firma hedefi yenilikler olarak gösterilmeli, hatta bu konuda şakalaşmalar yapılarak yavaş yavaş dikkatler olandan olacağa doğru çevrilmelidir. Bu tür konuşmalar en azından desteği nereden sağlayacağınızı ve muhalefetin nerelerden geleceğini size gösterecektir.
Başkanın bu konuşmalardan elde edeceği ikinci kazanım, ayaküstü ortaya çıkabilecek geliştirici fikirlerdir. Tabii böyle bir konuşmanın yapılabileceği ortamların yaratılması, bunu engellemekten müthiş zevk alacak olan bürokrasinin kırılması da son derece önemli. Başkan olarak kaçınılması gereken diğer bir yaklaşım da, size bir fikir söylendiğinde, ‘’Biz bunu zaten yapıyoruz’’ cevabını vermektir.
Üçüncü söyleyebileceğimiz şey takipçi olmak özelliğidir. Fikir eyleme dönüşmedikçe hiçbir anlam ifade etmez. Fikir önce bir yararı var mı yok mu tartışılmalı, eğer bir yarar umuluyorsa hemen eyleme geçilmelidir. Lider bir geliştirme fikri ne kadar ufak olursa olsun takipçi olduğunu göstermelidir.
Son olarak başkanın yenilikçi olması tabii ki beklenen ve umulan bir olgudur, ancak yeniliğin iyiliğine ikna olmuş bir başkan da o firmayı yaratıcı yapabilme konusunda yeterlidir. Yani kendisi bizzat yenilikçi fikirler üretmese dahi, bir başkan en azından yeniliği teşvik etmelidir. Unutmayın ki başkan hep ön plandadır. Sahnenin önündeki ne yaparsa arkasındakiler de onu takip edeceklerdir.
İkinci olarak da daha alt kademedeki ikincil yöneticilerin rollerini inceleyelim. Aslında bunların rolleri de başkanın rolüne oldukça yakın. Daha önemli olanı, özellikle uygulama sırasında fikirlerin değerlendirmesinin yapılması sırasında. Unutulmaması gereken şey, bazı fikirlerin başkana iletimi sırasında bu ikincil yöneticiler tarafından ihmal edilme, küçümsenme ya da yok edilme tehlikesi. Bu konuda özellikle firma disiplinleri bahane edilecek ve muhafazakarların kazanması ihtimali doğacaktır. Özellikle genç yöneticilere yenilikçilik yolunda savaş verme görevi düşmektedir.
Devamı haftaya...
