Büyütme Ekibi Kurmak

Gerçekci Kriterler Koymak

Toplantı Dinamikleri

Yaratıcı Oturumların Düzenlenmesi

Fikirlere Karşı Fırsat Alanları

Bilgi Bulma Yöntemleri

Sorguya Çekmek

Yaratıcılığa Yelken Açmak

Akla gelen ilk aletlerimiz bunlar. Şimdi bunlara biraz daha yakından bakalım. Yalnız şunu da aklımızdan çıkartmayalım. Bir aletin yararlılığı o aleti kullanan insanın bilgi, beceri ve hepsinden önemlisi yeteneği ile doğru orantılıdır. Hatta biraz da abartırsak, yerde hiç kullanılmadan duran bir alet yeteneksiz bir adamın elindeki bir aletten çok daha az tehlikelidir.

Büyütme Ekibi Kurmak

Organizasyonunuzdaki en fonksiyonel bölümünüz bile günlük işleyişi içerisinde birden bire büyüme fırsatları oluşturmak konusunda kendi kendine öne çıkmayacaktır. İşte bu nedenle kendilerini geleceğin bir parçası olarak gören firmaların mutlaka bir araştırma ve geliştirme departmanları vardır. Üstelik bu departmanların işlevlerini yeni üretimler ile kısıtlı tutmak da demode bir bakış açısıdır. Akıllı yönetici araştırma ve geliştirme bölümünden üretim kadar pazarlama ve hatta finans bölümünün de yararlanmasını sağlar. Üstelik bu bölüm unutmayın ki araştırmasını ve geliştirmesini yaptığı bölümün bir numaralı düşmanıdır. Demek ki multi-disipliner bir bölüm kurmak ve bu bölümü diğer bölümlere karşı savunmak, cesaretlendirmek, hatalarına göz yummak ve ödüllendirmek bir yöneticinin israrlı davranması gereken konularının başında gelmelidir.

Eğer bunu yapabiliyorsanız işte sizin elinizde en önemli, yararlı ve kullanışlı aletiniz oluştu bile. Artık bir büyütme ekibiniz mevcut. Şimdi bu ekip sizin önderliğinizde bir fikri ticari hale getirmede risk alabilmek için dayanak noktalarınızdan biri olacak. En azından gemiyi suya indirmeden önce kızağı yağlayacaksınız ki işiniz kolaylaşsın. Bu ekip de sizin yağcı ekibiniz olacak.

Bu aşamadan sonra yapılacak en kötü yöneticilik uygulaması ise riski sizin adınıza büyütme yapan ekibin omuzlarına yıkmanız olacaktır. Böyle bir çaba inanamayacağınız kadar kısa sürede ekibiniz tarafından anlaşılacak ve hepsini kısa zamanda devlet memuruna dönüştürecektir.

Gerçekci Kriterler Koymak

Yeni fikirler ve ürünler oluşturabilmekde kanımca en önemli atılım bu yeni değerler ile ilgili gerçekci kriterleri baştan saptayabilmektir. Bu kriterler de genelde hiç de çok uzaklarınızda değildirler. Önünüzdeki tomar tomar sayfalarda kuzu kuzu farkedilmeyi beklerler. Çok fazla bir kriter olduğunu da sanmayın. Ortalama kriter sayısı dört ile altı arasında değişir ama biz genelde bu kriterleri yirmi civarında cümle icat edip aralarından süzebiliriz. Bir yönetici grup için tuhaf olanı da bu kriterleri yardımsız olarak düzenleyebilmenin nerdeyse olanaksız gibi olmasıdır.

Peki niye bu böyle?

Zira bu yöneticilerin çok kuvvetli ve sığ diyebileceğimiz bireysel tutkuları ve çıkarları vardır, perspektifleri genelde dardır ve güçlerini ve zaaflarını doğru bilmezler. Şimdi bunların ne zararı olacaktır, ona bakalım.

Gerçekci kriter dedik mi, bunun ön şartı ya da birinci maddesi zamanlama ve boyut maddeleridir. Burnu büyük yönetici özellikle bu iki maddede hep hataya düşer. Ya abartır ve gereğinden büyüğü gereğinden hızlı yapmaya kalkar ya da tam tersi. Minimumlarda düşünmeye çalışan beyinlerin yaratıcılık ile uzaktan yakından ilgileri yoktur. Maksimumlarda düşünenler ise genelde deli dahidirler ve yararlarından çok zararları olur hep. Kriter listenizi bir istek listesine dönüştürmeyin. Herkes ayağını yorganına göre uzatmalıdır ama yıllık cironuzun yüzde onundan fazlası ile oyun oynamamanız da akıllıca olacaktır elbet. Unutmayın ki kriterlerinizin çokluğu ile bu kriterleri destekleyen insan sayısı ters orantılıdır.

Bu kriterlerin dışında bir de “hayalet kriter” mefhumu vardır. Genelde yöneticinin kafasının tam arkasında bulunan ancak düşünmek dahi istemediği, gene de başına gelebileceğini bilmesi gereken bazı kriterler vardır. Ben size bunlar için kendimden bir örnek vereyim.

Bir tarihte özellikle İngiltere’de çok yaygın talep bulan “kit-otomobil” sevdasına düştük. İnanılmaz hoşlukta ve özellikle antika ve spor otomobillerin birer kit halinde fiberglastan üretimlerini yapan özel şirketler vardır yurt dışında. Biz bunların en beğenilecek olanlarından beş tane kit sipariş ettik. Bu kitler belirli bir mühendislik bilgisi ile kitabına uygun olarak monte edilirler ve trafiğe çıkarlar. Biz bu fikri belki iyi düşündük ama hayalet kriter olan kanuni olma kriterini unuttuk. Böyle bir imalatı Türk Kanunları ihtimal dahilinde görmediği için ne ithalatına izin vermiş, ne de yol belgesi veriyor. Dünyanın her yerinde Makine Mühendisleri Odası tarafından verilen bir belge ile yol izni alabilen bu taşıtlar bizim ülkemizde üretim izni alamadı.

Yani hayalet kriter olan yetkili mercii izinleri, askeri izinler, rakip firmaların size karşı geliştirebilecekleri taktikler, mevcut müşterilerinizin sizinle ilişkilerini bozabilecek sonuçlar siz herşeyi yapıp bitirdikten sonra elinizde ölü bir yatırım olmasını kolayca sağlayabilir.

Toplantı Dinamikleri

Sinerji yaratmak artık demode olmaya yüz tutmuş bir tabir iş dünyasında. Buna biraz da kişilik çatışmalarının daha güncel aktiviteler olması neden oluyor ancak, fikir yaratmak söz konusu olunca, inanın ki sinerji toplantı verimliliğinin birinci koşuludur. İş bilinen konu elemanlarından yola çıkarak yeni fikir yaratmaya gelince iki kafa birden, sekiz kafa da iki kafadan daha iyi netice verecektir. Geride yani kıyıda köşede kalmış bilgi parçaları bu toplantılarda birçok düşünen kafa varsa ancak ortaya çıkacaktır. O halde toplantı dinamikleri olarak algılayabileceğimiz basit koşulları; düşünen yedi–sekiz kafadan oluşan, bilgi akışının engellenmediği, hatta cesaretlendirildiği yani diktatörlüğün hüküm sürmediği toplantı koşulları olarak düşünebiliriz. Toplantı dinamikleri denince maalesef özellikle büyük firmalarda firma içi politikaların top oynadığı basit güç gösterileri akla gelmektedir. Kişisel tavsiyem konusunu yeni fikir üretimi, yani yaratıcılık olarak belirleyen toplantılarda bu tip ayak oyunlarını içeri almayın. Bunlardan kurtulamayan elemanlarınızı ne kadar değerli olurlarsa olsunlar bu tip toplantılara çağırmayın bile. Unutmayın ki bir yeni fikir, o fikri ortaya atan insan için, yeni doğan bir bebek gibidir. Bir kötü sözü bırakın bir kötü mimik bile o bebeği ölü doğdurur. Doğuranı bırakın diğer doğurmak isteyenleri bile cesaretsizlendirir. Üstelik bu fikri ortaya atan insanı da diğer fikirlere karşı acımasız ve alaycı hale getirir.

Toplantılarınızda dikkat edeceğiniz diğer bir husus da (Biz bunu hiç böyle yapmadık) ya da (Biz bunu hep böyle yaptık) önermelerine hiç şans tanımamaktır. Yaratıcılığın esas olduğu toplantılarda alışkanlıklar ya da alışkanlıkların dışındaki şeylere kapalılıklar toplantı dışında bırakılmalıdır.

Yaratıcı Oturumlar Düzenlemek

Birinci ve öncelikli adımınız amacınızı açık seçik ortaya koymanızdır. Bilgi toplanması, yeni fikir üretilmesi ve kararlar alınması ortaklaşa yapılabilecek ve hatta yapılması gerekli eylemlerdir ancak amaç ortaya konulması kooperatif bir eylem değildir. Amaç tek olmalı ve kalabalık etkisi ile sulandırılmamalıdır.

Amacı net biçimde ortaya koyduktan sonra atılacak ikinci adım toplantıya kimlerin katılacağı kararının alınmasıdır. Bilgi ve tecrübe buna karar vermek için iki esas kriterdir ancak bunların yanına yaratıcılığını takdir ettiğiniz bir iki kişiyi de bonus olarak almanız gerekir. Tabii bilgisiz yaratıcılık son derece tehlikeli sonuçlara gebe bir kombinasyondur ve davet ettiğiniz yaratıcı arkadaşlarda diğerleri kadar olmasa da bilgi birikimi aranmalıdır.

Üçüncü aşama, katılımına karar verdiğiniz insanlara toplantı için hazırlanma emrini vermenizdir. Bu süreyi çok uzun tutmayın. Hatta aksine kısa tutun. Birçok insan bu sürenin üç saatten fazla olmaması gerektiğini söylüyor. Nedeni de basit. Uzun hazırlanma süresi insanları belirli bölümlere şartlandırıyor ve toplantıda şartlandıkları şeylerin dışına taşamıyorlar. Yaratıcı bir toplantıda ise bilinçaltında üretilenlerin dışa taşması çok önemli. Böylece sürpriz ve beklenmedik yaklaşımlar ortaya dökülebiliyor.

Toplantınızı nereye ulaşmak istediğinizi bilen birine yönettirin. Toplantı verimliliğini sağlayacak kısa aralar vermeyi becerebilen, sululuğa kaçmadan neşeli bir toplantı düzenleyebilecek birisi olsun. Yeri geldiği zaman yeni doğan fikirlere yapılacak sataşmaları engelleyebilecek ancak toplantıyı da hafifleştirmeyecek biri yani.

Şunu aklınızdan çıkarmayın: Bu tip toplantılar fikirlerin yeşerdiği, amaca gidebilecek en kısa ve yaratıcı yolun bulunmaya çalışıldığı toplantılardır. Kısacası nihai kararlar alıcı, yani öldürücü darbeyi vuracak toplantılar değil. Bir fikir doğdu mu, o fikirde neyin iyi olduğunu araştırın. O fikri daha iyileştirebilir miyim, diye düşünün.

Son olarak; grupta sıkılma emareleri görmeye başlarsanız fikirler tükenmiş demektir. Daha fazla israrcı olmayın.

Fikirlere Karşı Fırsat Alanları

Fırsat alanı ne demek? Bir fikir sadece bir fikirdir. Birden fazla fikir ise bir fırsat alanı yaratır. Örnekleyecek olursak, örneğin evde kullanılabilecek bir ucuz ve pratik elektronik ateş ölçer imal etmek fikri hoş bir fikirdir ancak evlerde buna benzer sağlık ile ilgili bir sürü başka hoş fikir de oluşturulabilir. Yani, evler için pratik ve ucuz sağlık ekipmanları üretimi ise bir fırsat alanıdır. Elektronik termometreyi yapan firma aynı zamanda şeker ölçümü yapan bir alet ya da elektronik tansiyon ve nabız ölçer de yapabilir.

Şirketler genelde kendilerine para kazandıran bir fikire öyle aşık olurlar ki, koskoca fırsat alanı gözlerinin önünden kaçar gider.

Bilgi Bulma Yöntemleri

En çekici fikir bile arkasında bilgi yoksa boş bir eğlenceden başka bir şey değildir. Aslında her yaratıcı tarafı ayağa kalkmış yönetici biraz kumar oyuncusu gibidir ama kumarda da sadece şans yetmez, iyi bir oyun bilgisi de şarttır. Şöyle milyon dolar civarında bir yatırıma talipseniz, burada hayatın gerçekleri arasına sadece yatırım-düzeyi kararları değil, aynı zamanda yatırım-bilgileri kararları da dahil olacaktır. Buna eskiler kısaca fizibilite çalışması diyorlar.

Eskiden çok zorlu bir uğraş isterdi bu çalışmalar. Bilgi birikimi zayıf olduğu gibi, o zayıf bilgi birikimine ulaşmak da son derece zor bir işti. İstatistikler bulunamaz, bulunsa da pek tutarlı olmaz, denek çalışmaları kısıtlı olanaklar yüzünden yetersiz olur ve en önemlisi halk ile ilgili parasal bilgiler anlamsız çalışmalardan ibaret olurdu.  Bugün artık internet kanalı ile son derece bol ve sağlıklı genel bilgiye ulaşmak çok kolay olduğu gibi yerel ya da bölgesel ve hatta noktasal çalışmaları yapabilecek pi-ar firmaları da bolca bulunmakta.

Bu bilgilerin toplandıktan sonra nasıl derleneceği konusunda da şu iki yaklaşım öne çıkmaktadır:

Uzmandan – uzmana

Bu durumda konu ile ilgili bilgilerinin çok fazla olduğuna inandığınız uzmanı ya da uzmanları daha az bilgili ancak gene de uzman insanlar ile buluşturursunuz. Örneğin seminerler, kongreler ve hatta daha küçük ölçekli firma içi toplantılar bu iş için biçilmiş kaftanlardır. Bu toplantıları akılda tutulmalarına yardımcı olmaları açısından video ve dia gösterileri ve benzeri ayrıntılar ile desteklemeyi de unutmayın derim.

Uzman araştırması

Bu çalışmanın uzmandan – uzmana toplantılardan farkı yüz yüze olmamasıdır. Bir uzmana bu araştırmayı yapması için görev verirsiniz. Bu uzmanın hazırlayacağı raporu alt uzmanlara verir ve sorularını alırsınız. Bunların cevapları yeni sorular doğurur ve bu akışı devam ettirerek bilginin yayılmasını sağlarsınız.

Sorguya Çekmek

Hışırtı ve mırıltı bilgi akışı değildir. Bir toplantı çok kısa sürede bilgi hariç herşeyin konuşulduğu bir ortam haline dönüşebilir. Birileri bu toplantı ile ilgili olara şu bağlamda sorguya çekileceklerini bilseler iyi olur:

“Bana ne söylediklerini değil, söyledikleri ile neyi kastettiklerini anlat.”

İşte o zaman işin içine sadece kulak değil aynı zamanda akıl da girer.

Yaratıcılığa Yelken Açmak

Pratik yaratıcılığın el aletlerinin mekanik işlerin el aletlerinden bir farkı yoktur. Her aletin bir teknolojik amacı ve başarım kapasitesi vardır, ancak bu kapasite onu kullanacak teknisyenin yeteneği ve becerisi ile doğru orantılıdır. Yönetici –yani teknisyen– yeniliği ve gelişmeyi arayışında yukarda anlattığımız aletleri kullanırken son derece becerikli olmak zorundadır.

Bir yöneticinin günlük acendasının içinde kısa süreli başarılar bulunması son derece normaldir ancak iyi bir yöneticinin acendasında en az bunlar kadar uzun süreli başarı hedefleri de bulunur. Bunu sağlayabilmenin ise iki yolu vardır. Birincisi daha üst düzey yönetici bile olmamışken firmanıza kendinizi adayacaksınız. Bu adamayı yaparken de uzun vadeli ve büyümeyi hedefleyen görevlerin firmanız için iyi bir şey olduğunu baştan kabulleneceksiniz. Bununla da yetinmeyecek altınızdaki elemanlara da bunun iyi bir şey olduğunu kabul ettireceksiniz. Böylece kaleyi içerden fethetmiş olursunuz.

Hedefleri büyük olanın önü de açık olacaktır.

Peki bunları yaparken yalnız mısınız? Hayır, değilsiniz. Size profesyonel bağlamda yardımcı olabilecek reklam firmaları, piyasa araştırmacıları, yatırım bankacıları, danışmanlar, hedefinize giderken kullanacağınız aletleri satan firmaların temsilcileri ve bunların bilgi birikimleri size destek vermek üzere yolunuzda bulabileceğiniz insanlar ve yardımcı unsurlardır.